【管理咨詢】某家居服飾品牌公司企業(yè)管理解決方案

公司背景

廣東省潮汕地區(qū)的EF有限公司成立于1996年，是一家集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售為一體的內(nèi)衣及家居服飾品牌企業(yè)。公司在內(nèi)衣服飾行業(yè)已經(jīng)營(yíng)超過(guò)20年，現(xiàn)有員工300余人，廠房逾10000平米，固定資產(chǎn)近1億元，年銷售額約1.2億元，公司股東為王總夫妻二人。

公司困境

1.近年來(lái)，隨著網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物潮流的快速興起，內(nèi)衣服飾品牌的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，制造成本也水漲船高，公司上下竭盡全力銷售業(yè)績(jī)?nèi)赃B續(xù)三年在1.2億元左右徘徊，利潤(rùn)卻逐年下滑；

2.公司產(chǎn)品屬于區(qū)域性三線品牌，80%的銷售掌握在5大渠道商手中，公司想拓展電子商務(wù)市場(chǎng)，卻因渠道商集體反對(duì)而被迫停止，公司營(yíng)銷受制于人；

3.公司地處華南的較偏遠(yuǎn)區(qū)域，難以招到優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)營(yíng)、電子商務(wù)和管理人才，內(nèi)部人才匱乏；

4.公司高層意識(shí)到企業(yè)不轉(zhuǎn)型就是等死，但是轉(zhuǎn)型又困難重重，前途未卜，不知從哪里下手。

存在的問(wèn)題

1.戰(zhàn)略方面：面對(duì)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的劇烈沖擊，公司始終沒(méi)有做出主動(dòng)的戰(zhàn)略調(diào)整；沒(méi)有對(duì)持續(xù)的銷售不暢，利潤(rùn)下滑，經(jīng)銷商反對(duì)開(kāi)拓電商和各類人才匱乏的局面做出積極應(yīng)對(duì)；

2.組織方面：公司延續(xù)傳統(tǒng)行業(yè)“研產(chǎn)銷”一體的職能型組織架構(gòu)，層級(jí)過(guò)多，溝通不暢，對(duì)市場(chǎng)信息的傳導(dǎo)和反應(yīng)不及時(shí)、不靈敏；

3.人員激勵(lì)方面：大部分人員采取的是行業(yè)內(nèi)通行的“年薪+年終獎(jiǎng)”薪酬模式，這種以雇傭制為核心的交易型薪酬模式實(shí)際上就是變相的“大鍋飯”，公司經(jīng)營(yíng)壓力全由高層承擔(dān)，員工的努力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是弱相關(guān)的關(guān)系，員工沒(méi)有關(guān)心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的動(dòng)機(jī)和動(dòng)力。

4.何處著手：在工廠端、營(yíng)銷端、研發(fā)端“三管齊下”，通過(guò)事業(yè)合伙人機(jī)制保證員工/經(jīng)銷商與公司利益一致性，使員工/經(jīng)銷商以創(chuàng)業(yè)心態(tài)加入到新的扁平化組織當(dāng)中去，讓經(jīng)營(yíng)結(jié)果與個(gè)人努力、個(gè)人利益真正強(qiáng)相關(guān)，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的對(duì)等。

解決方案

定制了“產(chǎn)銷分離+事業(yè)合伙人機(jī)制+品牌升級(jí)運(yùn)作”的三部曲解決方案，具體操作如下：

第一步：實(shí)行產(chǎn)銷分離

將工廠與設(shè)計(jì)、營(yíng)銷分離，調(diào)動(dòng)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)積極性，解放公司高層；并進(jìn)行內(nèi)部股改：以上年度工廠模擬核算利潤(rùn)的N倍PE作為股本，生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)出資持有一定比例的股份，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算和利潤(rùn)分享。工廠除優(yōu)先滿足自己公司訂單生產(chǎn)外，還可對(duì)外承接加工業(yè)務(wù)，在核算利潤(rùn)時(shí)，廠房、土地和設(shè)備計(jì)算租金，計(jì)入成本。

    第二步：在深圳成立新公司，新公司實(shí)行事業(yè)合伙制

新公司專注于營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌升級(jí)運(yùn)作。注冊(cè)新公司時(shí)隨即吸收主要經(jīng)銷商作為股東入股（不超過(guò)30%），同時(shí)對(duì)營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及新進(jìn)骨干實(shí)行股權(quán)激勵(lì)（不超過(guò)10%），打造利益共同體使經(jīng)銷商與EF公司保持利益上的一致，使新公司成為創(chuàng)始人、骨干員工和經(jīng)銷商共同的事業(yè)平臺(tái)。

第三步：逐步向品牌運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型

對(duì)新公司組織架構(gòu)、營(yíng)銷體系、產(chǎn)品設(shè)計(jì)體系及運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，同時(shí)利用股權(quán)激勵(lì)機(jī)制大舉引進(jìn)業(yè)內(nèi)高水平優(yōu)秀設(shè)計(jì)人才、營(yíng)銷人才加盟，促進(jìn)公司從傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造型企業(yè)向品牌運(yùn)營(yíng)型公司轉(zhuǎn)型。

實(shí)施效果

上下同欲者勝，同舟共濟(jì)者贏！“三部曲”方案最終獲得了公司從高層到員工，到經(jīng)銷商的高度認(rèn)可，方案部署完畢后，新老公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)一心，團(tuán)隊(duì)人員士氣高漲。一年后，年度銷售額實(shí)現(xiàn)約1.8億，漲幅約50%，利潤(rùn)率從原來(lái)的10%提高到現(xiàn)在的15%左右；工廠端、新公司員工滿意度普遍提高，總體收入平均增長(zhǎng)20%左右；新公司成立后陸續(xù)引進(jìn)5幾位高水平設(shè)計(jì)人才，各自負(fù)責(zé)建立針對(duì)不同消費(fèi)人群的獨(dú)立品牌，先后創(chuàng)立6個(gè)服飾子品牌，在各自目標(biāo)客戶群體中擁有較高美譽(yù)度和忠誠(chéng)度，品牌運(yùn)營(yíng)初見(jiàn)成效。

（案例提供“深圳市知行達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司”）