今年是深圳市人力資源管理協(xié)會第三屆人力資源創(chuàng)新與變革論壇，深圳市人力資源管理現(xiàn)狀年度調(diào)研是第一屆，從今年開始爭取每年持續(xù)做下去，所以，在這里我要特別對深圳市人力資源管理協(xié)會的支持表示感謝。
這次調(diào)研報告是北京師范大學心理學部有許曉勇博士領(lǐng)導的“人因管理與領(lǐng)導力實驗室”和深圳市人力資源管理協(xié)會合作完成。正是在兩個單位的共同努力下，才有了今天的這個發(fā)布。今天的報告，我主要從三個方面來給大家分享一些我們的洞察和發(fā)現(xiàn)。
1、參調(diào)的人數(shù)：總共有5772人參與了這次調(diào)研，參與調(diào)研的企業(yè)分布在20個行業(yè)，制造業(yè)參與人最多，占27%比例，其次是交通運輸業(yè)、倉儲和批發(fā)零售這三個行業(yè)。整體來看，行業(yè)的分布能較好地反映深圳市整體的企業(yè)人力資源發(fā)展的狀況。
2、參調(diào)企業(yè)規(guī)模：調(diào)研表中，我們把參與調(diào)研的企業(yè)規(guī)模7個檔次，50個人以下以及3000人以上，從上面的圖表，我們可以看出這次這7個檔次中參調(diào)人員的分布是非常均勻，各個規(guī)模的公司都有比較好的代表性，這個數(shù)據(jù)還是比較有代表性的，我們知道，在做360度調(diào)研中，抽樣樣本的代表性是非常重要的一個因素。
3、參調(diào)企業(yè)的屬性：參調(diào)人所在的企業(yè)屬性主要是以民企為主，占了這次總共調(diào)研的65%的比例，央企和國企、外企分別占了15.8%和5.8%的比例，其它的主要是在教育和事業(yè)機關(guān)、學校，包括政府人員，整體來說這次樣本具有比較好的代表性，這次參調(diào)企業(yè)70%是非上市公司，30%上市公司，上市公司的管理相對公開透明規(guī)范，因此對于大家后續(xù)用這個報告里面的結(jié)果做以參考、作為對標還是起到比較好的效果。
4、參調(diào)人的職能和職級：我們把參調(diào)人的職能和職級分成四個部分，分別是
2、人力資源從業(yè)者：人力資源經(jīng)理、人力資源主管、人力資源專員3、業(yè)務領(lǐng)導：企業(yè)分管業(yè)務的副總，業(yè)務經(jīng)理4、其他員工：其它業(yè)務人員或其它崗位的人員本次調(diào)研是了解整個深圳市人力資源從業(yè)人員的現(xiàn)狀，整體來說這個調(diào)研結(jié)果的數(shù)據(jù)還是有比較好的，具有代表性，參加調(diào)研的人員比例是：1、人力資源領(lǐng)導HR VP和HRD：16.8%，總共有972位；這次參調(diào)人員的代表性還是不錯的，比較好地反應我們?nèi)肆Y源管理從業(yè)者的現(xiàn)狀。二、深圳市人力資源管理現(xiàn)狀：分別闡述深圳市人力資源從業(yè)者和深圳市人力資源管理的現(xiàn)狀，調(diào)研從四個維度進行分析：主觀成就感、主觀幸福感、敬業(yè)度，HR職業(yè)選擇意愿。
本次調(diào)研設計了一些題目，主要是調(diào)查深圳人力資源管理從業(yè)者和其它崗位的員工的主觀成就感和主觀幸福感分別是怎樣的？業(yè)務領(lǐng)導認為自己職涯成功的比例相對高一點，占了34.7%從這些數(shù)據(jù)來看，有一個顯著的規(guī)律，我們可以看到領(lǐng)導者對自己的成功的評價是顯著得高過的人力資源從業(yè)者，所以，我們在座的各位，都努力的向更高的職位上攀升。同時，我們也會看到在人力資源從業(yè)者和其它員工當中，特別是人力資源從業(yè)者有將近占了26%都認為自己到目前為止職業(yè)生涯并不成功，這反映了人力資源管理這個職能，或者說人力資源從業(yè)者對這個職業(yè)的愛和恨之間的交加；主觀幸福感更多的是反映一個人的生活，剛才時勘老師給大家介紹了EAP，EAP最重要的目標就是讓人變得更加幸福，我們看到各個職級的人的主觀幸福感相對主觀成就感來說，差別沒有那么明顯，不過，領(lǐng)導者的幸福感的比例更高，但是他們四個職級之間的差距，并不是那么明顯。從主觀幸福感和主觀成就感這二個調(diào)研結(jié)果中我們看到，無論是做什么工作，我們一生追求的是有兩個非常重要的方面，第一個是我們的事業(yè)，另一個是整個人生的幸福，如果這兩個做好了，我相信你在工作中的狀態(tài)會非常好，大家可以對比一下我們自己的結(jié)果，這是我們對比參與這次調(diào)查的有效的5772份數(shù)據(jù)得出來的結(jié)果。 1、敬業(yè)度：這次調(diào)研采用的敬業(yè)度模型，是我自己開發(fā)的，主要是從工業(yè)和組織心理學的背景去討論的，包括ABC的模型,簡單理解就叫認知或思想敬業(yè)、情感敬業(yè)、行動敬業(yè)。ABC敬業(yè)度調(diào)研模型是目前市場上敬業(yè)度調(diào)研中有效的調(diào)查模型，我本人是中國市場上最早一批從事敬業(yè)度調(diào)查的人，2007年我擔任全球最好的專業(yè)從事敬業(yè)度調(diào)研的ISR公司的中國區(qū)負責人，積累了豐富的敬業(yè)數(shù)據(jù)庫和實踐經(jīng)驗，這個模型是我結(jié)合組織管理心理學原理和企業(yè)經(jīng)營管理實踐來設計的，評估企業(yè)員工的整體敬業(yè)度水平。從回收的有效數(shù)據(jù)分析，調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)：人力資源領(lǐng)導：62分，這個分數(shù)在這4類調(diào)查的人群當中敬業(yè)度的得分是相對偏低的，和我的數(shù)據(jù)庫相比，62分相對來說是偏低的，我們的敬業(yè)標準是65分。特別說明一下，這里敬業(yè)度的分數(shù)直接呈現(xiàn)了整數(shù)，沒有保留小數(shù)點，目的是為了更加簡潔明了。同時我們看到人力資源無論是一般的員工還是人力資源領(lǐng)導者，在不敬業(yè)類別的得分當中，都分別占將近20%的比例，可以看到人力資源這個職位，其實是有待更加激發(fā)他們內(nèi)在的工作投入度和積極性，說明HR在敬業(yè)度方面還可以提升。我自己在企業(yè)里分管過人力資源和戰(zhàn)略運營工作，從這個工作當中我會發(fā)現(xiàn)人力資源的狀況，待會我講到這個模型的時候就會發(fā)現(xiàn)，其實很多問題不是來自于人力資源這個職位的本身，而是公司經(jīng)營管理當中業(yè)務的清晰性，因為人力資源的問題最終要回到業(yè)務上去。人力資源的敬業(yè)度上，人力資源從業(yè)者和業(yè)務人員相比，人力資源從業(yè)者的敬業(yè)度得分相對偏低。當然有一點是要說明的，我們都知道人力資源從業(yè)者，對于這樣的調(diào)查，經(jīng)歷多也看得多，另外人力資源從業(yè)者往往對于工作是持謹慎的態(tài)度，尤其是這種調(diào)查類工作，在選擇答案的時候會相對偏保守或偏更加苛刻，這也有可能是一個因素。在關(guān)于HR職業(yè)選擇意愿方面，總體表現(xiàn)還是不錯的，對于不在人力資源崗位的員工，我們給的問題是“如果有機會轉(zhuǎn)崗到人力資源崗位，你是否愿意？”，我們會看到，現(xiàn)在非從事人力資源崗位的人員，如果從業(yè)務轉(zhuǎn)到人力資源，他們會愿意轉(zhuǎn)到人力資源崗位。我當時看到這個數(shù)據(jù)還是感到非常驚訝，因為在現(xiàn)實當中我們會看到很多同事都不愿意或說不希望從事人力資源管理工作，但事實上我們會看到其他業(yè)務同事或其它職能的同事，對人力資源職業(yè)的選擇，還是比較高的，有53.9%和56.2%，一般員工和業(yè)務領(lǐng)導都選擇了如果有機會考慮轉(zhuǎn)到人力資源管理崗位；另外從事人力資源的同事都達到了將近75%，也就是有3/4的人愿意一直從事人力資源工作，所以，我們會發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象，大家對人力資源這個職業(yè)，還是非常的向往，或者說是愿意考慮選擇，尤其是眼下沒有從事人力資源職業(yè)的同仁。在敬業(yè)度得分上，前面的主觀成就感、主觀幸福感中，人力資源的同事都相對業(yè)務和其他的領(lǐng)導來說是相對偏低的，這就是給企業(yè)揭露出了一個現(xiàn)象，當然這次我們的調(diào)研結(jié)果是一個大體的現(xiàn)象，具體到某一家企業(yè)，如果出現(xiàn)這樣現(xiàn)象的話，對于這家企業(yè)的高管或者企業(yè)的主管領(lǐng)導，可能對人力資源的這個問題要做詳細分析，看看背后到底是什么原因？這是目前深圳市參與這次調(diào)查的員工整體反映出來的4個方面的情況：敬業(yè)度，HR職業(yè)選擇意愿、主觀成就感和主觀幸福感，我們基本上有了一個畫像。
（三）薪酬調(diào)研意見和崗位調(diào)整意見
1、薪酬調(diào)研意見：在薪酬調(diào)整上，有絕大多數(shù)HR都希望薪酬上漲，我更關(guān)心的是，為什么會有將近10%左右的HR選擇在薪酬上保持現(xiàn)狀，還有一部分比例的HR希望減薪，我自己從事了10年的員工意見調(diào)查、組織調(diào)研，這樣的數(shù)據(jù)還是非常不多的，從這里，到底反映出什么樣的問題，這是目前我們沒法從數(shù)據(jù)上反映，我們只能看到這樣的現(xiàn)象。現(xiàn)象背后的原因，需要后期我們進行更多的探究，尤其是深入到每一家企業(yè)，我們就會知道每一家企業(yè)的管理都看起來問題是一樣，但背后的原因是千差萬別的。崗位調(diào)整意見：在崗位調(diào)整上我們也會發(fā)現(xiàn)，相對來說，希望升職加責的同事占大的比例，還是有很大一部分HR對于自己目前的崗位保持了很高的進取，愿意繼續(xù)從事自己的崗位；當然也有很多同事反映出在壓力上或者工作的負荷較大，這個比例，在紅色的表示出來，他們希望能夠自己能夠減一些責任，甚至是愿意降一些職位。2、崗位調(diào)整意見：在崗位調(diào)整意見這個問題上，人力資源領(lǐng)導占了將近4.6%的比值，提出希望能換一個崗位，這是目前我們在做整個員工調(diào)查，就是這些人員處于什么樣的狀況，調(diào)查這個狀況，我們最初的出發(fā)點是想比較一下人力資源從業(yè)人員和其他員工，他們有沒有什么明顯的差異。我們得出來的這幾個結(jié)果基本上能有這樣的一些洞察：第一，職位越高的領(lǐng)導和一般員工相比，職位越高的領(lǐng)導，在各個方面都表現(xiàn)出更積極的態(tài)度；第二，我們也看到人力資源同仁，在敬業(yè)度上和其他員工相比，得分上偏低，實際上，就像前面的敬業(yè)度模型中，現(xiàn)在能夠反映出來的，僅就調(diào)查的形式反映出來的更多是在認知和情感敬業(yè)上，那么具體在行動敬業(yè)上，我們雖然通過數(shù)據(jù)問題進行了測評，但在現(xiàn)實當中還要到具體的企業(yè)當中去做真實的洞察，基本上就是反映這些問題，在成就感和幸福感上，我們也會發(fā)現(xiàn)在成就感上，其他業(yè)務員工比做人力資源的員工更有成就感，但在幸福感上都沒有特別顯著的差異，這基本上就是我們在從力資源從業(yè)人員上發(fā)現(xiàn)的一些新的洞察。1、HRM的重要性：在人力資源管理職能上有些什么樣的洞察呢？我們會發(fā)現(xiàn)在人力資源管理的重要性上，幾乎所有參與這次調(diào)查的同事都認為人力資源是非常重要的，我們可以看到填贊同的人達到80%以上，還有一些不確定的比例，相對來說不贊同的基本上可以忽略不計，說大家都認為人力資源管理非常重要，但是在人力資源管理的有效性或者說效能上，并沒有得到所有人的認同，相對來說，我們會看到領(lǐng)導者對人力資源的認同，相對高一點，但是整體的認同，有效的比例基本上是在55和60之間。甚至領(lǐng)導者他們認為人力資源的有效性，贊同有效的是在高層領(lǐng)導當中，無論是人力資源領(lǐng)導還是業(yè)務領(lǐng)導的分差比一般的員工更大，也就是說對于領(lǐng)導者，一部分人認為人力資源的有效性還是OK的，明顯的高于一般的員工，但是同樣持不贊同，認為人力資源的效果還沒有完全體現(xiàn)出來的領(lǐng)導者也是占更大的比例。而一般的員工在這個問題上，選擇不確定性的比例更高，給我們呈現(xiàn)一幅什么樣的畫像呢？就是說，參與這次調(diào)查的同事都認為人力資源管理非常重要，但是有效性確實還有極大的提升，這個基本上反映出關(guān)于人力資源的從業(yè)人員和其他的業(yè)務同事他們目前的狀況，其中在成就感 、幸福感 、敬業(yè)度等我們做了調(diào)研，同時，讓他們對整個人力資源管理的這個職業(yè)有沒有吸引力上，我們也給大家一個總體的參考，同時呢，我們對人力資源管理這個職能的重要性以及人力資源管理的有效性的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大家認為很重要占80%以上，但是對于有效性上低于65%，也就是說對于人力資源的有效性上還要做更多的工作。上面呈現(xiàn)的是調(diào)查結(jié)果是深圳市人力資源管理的現(xiàn)狀，下面我們來看看上面的呈現(xiàn)的現(xiàn)象背后的原因是什么？三、組織可持續(xù)發(fā)展力osi(HOOMS模型）：
組織與人力資源管理：雖然在我們商學院或者心理學院講的更多的是管理，但在現(xiàn)實的企業(yè)當中，組織管理和人力資源管理基本上成了兩個不同的專業(yè)，換句話說，就是做人才管理和做組織管理是兩回事。全方位組織經(jīng)營管理系統(tǒng)是本次調(diào)查模型，英文首字母縮寫簡稱HOOMS模型：這是我是花了差不多10年時間、跟蹤30多家大中小型企業(yè)的經(jīng)營管理實踐開發(fā)而成的，并基于實證研究將模型的八個要素組合建構(gòu)了這個“組織可持續(xù)發(fā)展力（Organization Suistanability index,OSi）這樣一個評估企業(yè)組織現(xiàn)狀和未來發(fā)展?jié)摿Φ闹笖?shù)。這個模型目前已經(jīng)在近50家企業(yè)中得到了應用，其中包括世界500強、中國500強這樣的大企業(yè)，也有很多年營收5億、10億的中小企業(yè)，有些甚至采用這個模型建構(gòu)了它自己企業(yè)內(nèi)部管理職能和職級體系。這個模型認為，企業(yè)的經(jīng)營管理中要抓住5個關(guān)鍵的要素：1、戰(zhàn)略選擇：做出正確的選擇，核心就是你的企業(yè)如何定位？到底要做什么？比如，使命愿景？主營業(yè)務是什么？業(yè)務價值鏈是怎樣的？有沒有獨特競爭力？是什么？等等。2、戰(zhàn)略執(zhí)行：確定清楚戰(zhàn)略選擇，清晰使命愿景和業(yè)務模式后，就要圍繞業(yè)務的整個目標去高效低成本執(zhí)行，總體就是戰(zhàn)略執(zhí)行。當前很多企業(yè)實踐者、專家喜歡把戰(zhàn)略和執(zhí)行分開來講，事實上，這是硬幣的兩面，是互為存在，所有的執(zhí)行都是圍繞著戰(zhàn)略的。離開戰(zhàn)略的執(zhí)行，就不是企業(yè)真正需要的執(zhí)行，是瞎搞。3、經(jīng)營業(yè)績：只有通過這條通道有正確的選擇并且高效執(zhí)行，才有可能達到經(jīng)營業(yè)績。那么經(jīng)營業(yè)績，這里包含四個主要方面，分別是員工價值、客戶價值、社會價值和股東價值，并且我認為企業(yè)的價值創(chuàng)造應該遵循這個順序，否則很可能因為價值創(chuàng)造的邏輯先后混淆而最終影響企業(yè)的長期發(fā)展。4、領(lǐng)導力：在這個戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)的領(lǐng)導力就是你企業(yè)天花板的高度。一家沒有領(lǐng)導力，或者領(lǐng)導格局與文化與企業(yè)發(fā)展不匹配的，將會成為企業(yè)提升的天花板。從這個角度，領(lǐng)導力真的十分重要，尤其是領(lǐng)導格局和領(lǐng)導文化，目前我國領(lǐng)導力發(fā)展市場上，魚龍混雜，很多連領(lǐng)導、領(lǐng)導力概念都沒搞清楚的培訓機構(gòu)，給市場傳遞了很多混亂信息。5、價值觀：一個企業(yè)的價值觀是這家企業(yè)的底線。這里我也要特別強調(diào)，這是企業(yè)的價值觀，也就是企業(yè)重視什么、在乎什么，什么行為或者結(jié)果，也就是績效，是企業(yè)需要的，是真正對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必要和充分的條件。為什么要特別強調(diào)這一點，因為過去10來年，我發(fā)現(xiàn)我們關(guān)于企業(yè)的價值觀的概念太亂了，最需要厘清的一點就是，一談企業(yè)價值觀都上升到道德品質(zhì)上去了。其實這是混淆了概念。可想而知，用這樣的價值觀指導企業(yè)經(jīng)營管理，必然會亂象叢生。HR如果跳出來更宏觀的去看人力資源管理，其實要做的事情無非就是這些：怎么樣選擇好的業(yè)務，怎么樣讓業(yè)務高效執(zhí)行，低成本執(zhí)行，同時在這個過程中要用領(lǐng)導力打造好的企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)境和價值觀的保障，最后這才能得到好的業(yè)績，這個就叫做全方位的組織經(jīng)營管理的模型，即HOOMs模型。
HOOMs模型再詳細的拆解就會有一個這樣模型得出來的，總共的8個維度或者說8個要素。根據(jù)過去10年來，30多家企業(yè)長期追蹤的實證研究形成的算法，整體形成OSi這個衡量組織可持續(xù)發(fā)展力的指數(shù)，里邊包含了業(yè)務方向、商業(yè)模式、獨特競爭力等，這些要素都屬于業(yè)務范圍的東西。在整個執(zhí)行的過程中，也是經(jīng)常我們說的人力資源6大模塊，現(xiàn)在流行有三支柱、組織發(fā)展也有各種的理論模型，但事實上，你跳開來看，在組織里邊，無論你做人力資源管理還是做其他戰(zhàn)略性管理，核心是：第一是建組、其次是找人才、搭建人才團隊。然后用科學和技術(shù)的方式去賦能，最重要的是要有環(huán)境，這個環(huán)境比如說薪酬，我認為這是一家企業(yè)的環(huán)境，在薪酬管理中最基本的原則是內(nèi)部要公平、外部具有競爭性，也就是薪酬的定位。事實上我們看到這次調(diào)查當中，有50個人的企業(yè)，也有5萬人或50萬人的企業(yè)，我們會看到薪酬的差異，其實就是塑造了這家企業(yè)的環(huán)境，我在深圳華潤集團工作過5年，我自己家也住在深圳，在深圳，經(jīng)常也會看到不同的中小企業(yè)里，薪酬就是一個環(huán)境，其次績效考核也是一個環(huán)境，其實最終都是為了塑造這個環(huán)境，最近這幾年流行的一句話說離開了平臺人力資源同事也是很難的，我們會看到什么樣的人才能進到我們頭部的深圳企業(yè)，比如說像華為、騰訊、招商銀行、順風、華潤等企業(yè)，你會看到進去的人，同時又會塑造一個環(huán)境，環(huán)境是非常重要的，HOOMs模型是一個組織可持續(xù)發(fā)展的模型。
HOOMs模型的調(diào)查數(shù)據(jù)：有這樣的一些結(jié)果，發(fā)現(xiàn)圖片上，首先我們會看到全部參評人的指數(shù)，每個企業(yè)在一次調(diào)研中會得到兩個指數(shù)結(jié)果，一個OSi是指調(diào)查年度的實際組織可持續(xù)發(fā)展力指數(shù),另一個OSi2則是預測企業(yè)在未來一年通過努力可能達到的更高水平的指數(shù).在指數(shù)圖中,就是內(nèi)圈和外圈的數(shù)值,比如這里看到的全部參評人企業(yè)的整體平均值反應的OSi和OSi2分別是65.1和73.6.。這樣的設計現(xiàn)在和將來預期指數(shù)，對于指導企業(yè)經(jīng)營管理改進提升，有十分重要的價值，并且能夠很好地指導實踐操作，而不是紙上談兵或者概念化的，利用OSi和OSi2指導企業(yè)經(jīng)營管理改進有非常好的落地性。同時，這樣的指數(shù)設計，在管理領(lǐng)域也是開創(chuàng)性的，希望以后的實踐應用中給大家更多指導和交流。我相信大家一定會非常喜歡這個指數(shù)。 那同樣的，大家可能會感興趣的是其他不同行業(yè)的企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展力指數(shù)得分是多少？我在這里呈現(xiàn)了國企、民企、外企等的差異化結(jié)果，大家可以在心里默想一下，猜猜看他們的指數(shù)大概是多少？由于時間關(guān)系我就不賣關(guān)子，我直接給大家亮出來，首先我們看到的是：其他的沒有寫上述三類的，可能包括事業(yè)單位、學校、醫(yī)院等政府機構(gòu)是67.8~75.7這個就是一個指數(shù)的情況，這個總體指數(shù)的發(fā)布情況，我們會從這里來看這個指數(shù)，在深圳，我們是第1次調(diào)查，還沒有更可比較的數(shù)據(jù)對標，我希望等到明年的時候，我們有對標的時候，但是和我目前的數(shù)據(jù)庫里的指數(shù)相比，深圳整體企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展指數(shù)都比較高，在我原來的數(shù)據(jù)庫里超過60的都不是太多，這是本次調(diào)查我們看到的 。
剛才提到的hooms模型里包含了8個要素，分別是業(yè)務戰(zhàn)略、領(lǐng)導力、價值觀、經(jīng)營業(yè)績、隊伍建設、科技賦能、環(huán)境建設等，從這8個要素中我們會看到得分，整體的得分大概是這樣分布。其中我們看到三個關(guān)鍵的要素，特別值得深圳市HR思考：在環(huán)境建設上也是比較低的，環(huán)境建設具體包括哪些要求呢？我們可以看下面的結(jié)果，就是打開每一個里面包含的要素分別是什么，整體來看科技賦能、環(huán)境建設、領(lǐng)導力是制約深圳企業(yè)組織經(jīng)營管理效率、組織可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素，急需加強。
在業(yè)務上，得分基本上差不多，在生意邏輯、協(xié)同增效、戰(zhàn)略管理上，相對來說在生意邏輯上的得分比項目協(xié)同增效和戰(zhàn)略管理要低，但是整體的這個得分和我數(shù)據(jù)庫里的得分相比，這個分已經(jīng)是比較高了。
領(lǐng)導力：我們看到重要的是領(lǐng)導文化的得分比較低，這個模型當中什么是領(lǐng)導文化呢？我們把領(lǐng)導力的領(lǐng)導文化稱為在一家企業(yè)中權(quán)利是怎樣在組織內(nèi)發(fā)生影響的，那對于權(quán)力會有一個叫做權(quán)力Power6的模型。在人才測評和組織測評工作中，我曾經(jīng)是中國第一位建立組織和人才測評中心的人，華潤集團的測評中心就是我組建的。權(quán)利有6種權(quán)力，大家如果學過這個都知道，比如說法定的就是：職位的權(quán)力、經(jīng)濟獎懲的權(quán)力、制度強制的權(quán)利、專家權(quán)威的權(quán)利、榜樣學習的權(quán)利、自己本人自動自發(fā)的權(quán)利，這6種權(quán)力在企業(yè)是如何發(fā)生影響的，實際上它就是一種領(lǐng)導文化。比如說我們看到很多企業(yè)經(jīng)常使用懲罰或罰款，那他的經(jīng)濟獎懲的權(quán)力就是它的中心，那毫無疑問這種領(lǐng)導文化能夠培育出什么樣的員工？或者能夠培育出什么樣的組織環(huán)境？那是可想而知的，所以整體來看在領(lǐng)導力的得分低上，關(guān)鍵就是在領(lǐng)導文化的培育上，我們是需要下更多功夫。
價值觀：價值觀的選擇、價值觀的認同和價值觀的管理上都做得不錯，這個得分是超越了我研究的這個數(shù)據(jù)庫里的得分，也超越了我之前的設想。經(jīng)營業(yè)績：在經(jīng)營業(yè)績上，主要強調(diào)4個方面的價值：社會價值、股東價值、客戶價值、員工價值，現(xiàn)代企業(yè)始終是強調(diào)客戶價值，所有商學院還是企業(yè)老板，都強調(diào)客戶價值，沒錯，客戶價值是很重要的，但事實上對HR來說，應該更多關(guān)注員工的價值，在我看來，在20年前，中國在爭論說，到底是員工重要、客戶重要還是股東重要？事實上我個人認為，從生意的邏輯上來看首先是員工的價值要體現(xiàn)出來，因為整個企業(yè)的價值創(chuàng)造就是通過員工來實現(xiàn)。在我的觀點里，我認為一家企業(yè)的員工價值如果低的話，這家企業(yè)即使暫時有經(jīng)濟效益，也就是股東價值和客戶滿意度高的話，遲早都要坍塌的，你做了再多的社會價值，如果員工價值得不到體現(xiàn)，這個其實是一個非常重要的因素，對于深圳的人力資源管理和深圳的企業(yè)來說，整體來說員工的價值還是OK的。
組織建設：我們會看到整個組織結(jié)構(gòu)、組織崗位、組織流程，我個人認為組織建設最重要的就是這三個東西，相對于前面講到的h1到h4，這些硬的部分組織建設其實是相對組織后面講的h6到h8，組織建設是比較硬的，比如說結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)里面包括法人治理的結(jié)構(gòu)、管控模式、業(yè)務架構(gòu)、組織架構(gòu)，這些都是硬的，就像我經(jīng)常在講組織設計的時候舉個例子，1間房間或1間教室, 如果你把你的椅子和走道擺成什么樣的，正常的員工都是會按照你這個設計擺布的，也就是說你是可以通過組織設計來引導員工行為的，如果在極端的情況下，員工經(jīng)常去踩桌子踏上桌子，或者是繞道走的時候，或者是抄近道的時候，這個時候你的組織就要做組織架構(gòu)的調(diào)整，因為說明你整個組織里的結(jié)構(gòu)是出了問題，這些都是另外一個特別重要的，現(xiàn)在我們都會講到，比如說海爾的“人單酬” ，在我輔導的湖南的大漢集團，也是中國民營企業(yè)500強的300多位 ，我們一直在強調(diào)一個新的管理叫做訂單管理，也就是說所有的管理都管到訂單上去，那最核心的就是流程，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)里很多管理上的問題，實際上都在這個組織建設上，基本上你用我這個模型去診斷你這個組織里的組織建設得分的高低，就會發(fā)現(xiàn)，可能2/3的問題都會和這個要素H5是非常相關(guān)的。
人才隊伍：主要是在人才的標準選、用、育、留上，這個在華潤的人力資源管理手冊里面，采用的都是這樣的標準“選、用、育、留”，尤其在人才標準上，我們知道在整個調(diào)查中，有一個得分非常之低的就是人才標準，雖然總體看起來分數(shù)高，但是在人才標準上有一道題得分非常低，在勝任特征模型引進我國，時勘老師應該是最早一批把勝任素質(zhì)模型引進到中國來的人，在素質(zhì)模型這個研究領(lǐng)域，就是勝任素質(zhì)模型和任職資格體系，應用到企業(yè)管理實踐當中，可以說用得好的企業(yè)寥寥無幾，大家都在推崇華為的任職資格體系和華潤、騰訊的勝任素質(zhì)模型，事實上，我自己在華潤呆了五年，做得并不是很好，包括說華為的任職資格體系其實也是有很多問題，我們會發(fā)現(xiàn)人才標準是非常重要的，但現(xiàn)在都是從國外尤其是從美國引進的勝任素質(zhì)模型，大家發(fā)現(xiàn)HR都很happy，在勝任素質(zhì)模型和勝任力方面弄得很開心，但事實上到了企業(yè)的應用中，經(jīng)常不會被業(yè)務同事，包括有時候自己都不認可，所謂的領(lǐng)導力素質(zhì)模型、勝任力模型、任職資格，都是在自娛自樂，沒有真正給企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營起到很大的實踐作用，最大的問題就在人才標準上我們提了很多高高在上的東西，但事實上非常不接地氣，沒有效果 ，這是一個很大的問題，就在隊伍建設上，人才標準是非常重要的。
第一：是不是真正專業(yè)，這個專業(yè)一方面是人力資源是不是真正專業(yè)，同時是其他職能，比如說戰(zhàn)略管理、財務管理、營銷管理、供應鏈管理等管理，是不是專業(yè)的人在做專業(yè)的事情。第三：技術(shù)投入，尤其是現(xiàn)在，大家都在強調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，向數(shù)字化轉(zhuǎn)型到目前為止是一種理念，但這個理念確實非常重要，真正做得好的數(shù)字化的企業(yè)其實是并不多的，尤其是所謂的人力資源數(shù)字化，很多時候我們其實是走在前面，早在10年前華潤就在做人力資源信息化，但是信息化和數(shù)字化里面一個最大的問題就是數(shù)字化以后，其實我們的數(shù)據(jù)是變成了產(chǎn)品，變成了我們的資源，第三：就是行政對標里，主要包含一個是行政管理，第二是標桿管理，或者叫對標管理，這個是我認為中小企業(yè)如果做科技賦能，其他事情不做，唯一一件事情不能不做，就是對標競爭對手或者你的標桿企業(yè)，然后進行客觀的實際去做前面的這些管理。
環(huán)境建設：環(huán)境建設主要包含：薪酬福利、績效管理、辦公條件、營銷生態(tài)，就辦公條件我們說一個最簡單事，關(guān)于“員工每天上下班的通勤時間”，在路上用一個半小時還是用兩個小時，還是只用20分鐘，還是辦公室就在員工家樓下，光是這一點上，員工的效率就會起很大的作用。 全球的人力資源管理，比如說像最先進的Google、亞馬遜，包括國內(nèi)的騰訊，其實都回到了中國80年代的國企或者中國80年代的這種“廠背后就是家“的模式，廠里面有教育、食堂、小賣部等各方面都有，中國的改革開放，尤其在90年代的企業(yè)改革后，把第二產(chǎn)業(yè)或者是第三產(chǎn)業(yè)企業(yè)的一些服務功能去除掉，變成社會化，事實上我們會看到包括美國的Google 、亞馬遜這樣一些企業(yè)都在開始仿佛像我們80年代90年代，在這一點上，我自己也是在新加坡國立大學任教，跟很多國外的企業(yè)和同事做交流，大家都認為中國在管理上是有自己的智慧，只是我們在做的過程當中經(jīng)常會崇洋媚外。 深圳的人力資源，是走在全國頭牌的，我希望，可以用自己的模型，這也是為什么今年我會和曾曉華老師在這么急的這個情況下，做這樣一次人力資源的調(diào)研，最終就是希望未來在深圳市尤其是中小企業(yè)管理中，能夠有更好的更符合大家的管理需求的模型去應用，比如說辦公條件里邊我們經(jīng)常會提到，辦公遠程、辦公人才的駐地，這一點深圳會很清晰，到了新疆、西北就完全不一樣，整個企業(yè)所在的地方環(huán)境，就決定了這家公司文化氛圍，所以環(huán)境建設對于企業(yè)是非常重要的。 整個調(diào)研的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，基于HOOMs模型里面有8個h，分別涉及到業(yè)務、領(lǐng)導力、價值觀、業(yè)績、組織、人才、科技和環(huán)境，這個模型，已經(jīng)在很多企業(yè)得到了應用，我在新加坡國大商學院講課的時候也是用這個模型，我個人認為是特別值得使用尤其是我們深圳的中小企業(yè)試用。
在我們調(diào)研的時候問了一道開放性的題目：如果您的公司要在現(xiàn)有的基礎上進行突破，你覺得應該從哪些方面著手改進？ 關(guān)于這個問題，我們之前做過一些訪談，基于訪談，我們形成了一些主要的觀點，然后把這些主要的觀點放在網(wǎng)絡上做選擇題，這些主要的觀點歸類共有13類，大整個這次調(diào)查中，我們會第一關(guān)注提及率。在您可以看到這個結(jié)果之前，您可以想象一下，如果是您來作答，您認為您在的企業(yè)如果只要改變一項的話，應該改變哪一項？最早的時候我自己在訪談的時候，很多人都提到是一把手要改變工作作風，一把手要提升領(lǐng)導能力，中高層要改變工作作風，這是指的管理者。 這次調(diào)研有一個非常大的反差，我們會看到，整個結(jié)果是這樣的呈現(xiàn)出來的，有4532人次提及如果公司要在現(xiàn)有基礎上突破，提及率最高的是要開發(fā)現(xiàn)有人才的潛能。 我看到這個時候，一方面感到很驚訝，另外一方面，又感到特別欣慰，整體來說，我們仔細去思考這個問題，在企業(yè)管理中開發(fā)人才潛能，尤其是在所有的民營企業(yè)的中小企業(yè)，甚至央企國企，包括騰訊，其實都是很重要的，你只有開發(fā)現(xiàn)有人才潛能，才會讓這家企業(yè)很好，看起來是一個簡單的方式，但事實上它會涉及到企業(yè)，比如說企業(yè)文化，曾經(jīng)我們經(jīng)常崇拜這樣企業(yè)，它的組織文化是很難建起一種大家敬業(yè)的文化或者是主人翁的文化，而是變成一個生意人的文化，在這樣的企業(yè)文化中，對于職業(yè)精神或者職業(yè)感比較強、素養(yǎng)比較高的員工來說，任這個職就努力干，明天不任這職，有可能不會努力去干，在其位謀其政。 如果采用內(nèi)部培養(yǎng)人才，內(nèi)部選拔人才到重要崗位上去，這樣企業(yè)會形成一個非常重要的敬業(yè)文化，甚至是因為某些原因離開公司的員工都會這樣。 這就是整體的調(diào)查結(jié)果，謝謝大家，也再次感謝深圳市參與這次調(diào)查的人力資源的同仁，希望明年的時候我們有更多的機會，我會通過曾曉華老師這邊在深圳市開一些現(xiàn)場的小范圍的討論研討，我們共同去探討深圳市人力資源管理的提升到底有一些什么樣的方法，或者是棘手的問題在哪里。（本文根據(jù)許曉勇博士在“深圳市人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研發(fā)布會”上的講話整理，轉(zhuǎn)載請注明出處）
北京師范大學心理學部教授，教授新加坡國立大學商學院客EMBA教授（客座）先后在政府、中科院、國際咨詢公司、央企、民企和國內(nèi)外高校從事I/O心理學的教學科研以及OHR管理實務與咨詢；為50多家大中小企業(yè)提供過咨詢或直接實務操盤，為100多位企業(yè)創(chuàng)始人/高管提供過領(lǐng)導教練；自己開發(fā)的全方位組織經(jīng)營管理系統(tǒng)（HOOMS）、領(lǐng)導人才評價發(fā)展工具在高校EMBA及客戶企業(yè)實踐中得到顯著效果檢驗。實踐領(lǐng)域：戰(zhàn)略與管控、領(lǐng)導學、組織與人力資源管理
